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O conceito de abordagem por processos foi proposto
pela ISO 9001:2000 como um modelo para o gerenciamento dos
sistemas da qualidade. O objetivo principal era construir um
mapa das atividades que são realizadas nas organizações.
Assim, deveria ser o contraponto ao modelo de tarefas (ou
departamentos) proposto por Taylor e, adotado amplamente como
referência pelos gestores. Com isto, conscientes ou não, a ISO
9001:2000 deveria questionar o modelo de gestão em vigor para
cada uma das empresas certificadas. Parece que isto não deu
muito certo. A iniciativa do uso da abordagem por processos
teve um sucesso parcial – algumas poucas organizações assim se estruturaram,
a grande maioria definiu uma caixa preta em seus manuais da
qualidade e, outra parcele mantém uma relação conflituosa com
os dois modelos de gerenciamento. O fato, porém, é que a nova
ISO 9001:2008 manterá o requisito de abordagem por processos
numa aposta que reflete a expectativa de sucesso futuro.
É preocupante observar o uso de modelos inadequados
de abordagem de processos descritos nos manuais dos sistemas
de qualidade de uma grande parcela das organizações
certificadas. Não agregam valor para a organização.
Tornaram-se um mal necessário. Uma parte simplesmente copiou
ou adaptou a figura proposta para o modelo de gerenciamento da
norma como se fosse válido para o seu próprio sistema da
qualidade. Outras construíram modelos que mais expressam uma
Torre de Babel em que os próprios gestores sentem muita
dificuldade ao tentar explicá-los. E, verdade seja dita, se
não conseguem fazê-lo, como poderão demonstrar resultados? Em
resumo, fingem que atendem aos requisitos normativos enquanto
conduzem a organização de acordo com o modelo em que
acreditam. A conclusão é que os modelos de gerenciamento do
sistema da qualidade estão dissociados do gerenciamento das
estratégias. São dois grupos distintos de ação. No dia-a-dia
prevalecem as bases das estratégias. Por ocasião das
auditorias tenta-se adaptar as decisões ao modelo descrito no
seu manual da qualidade. Ou melhor, tenta-se justificar. No
fundo, todos questionam: porque mantemos dois modelos? O que
eu quero utilizar é diferente daquele que a norma requer!
Será?
O modelo de divisão por tarefas, embora tenha se
tornado um paradigma de gestão, tem sido questionado para a
adoção de outros modelos que hoje em dia são mais eficazes. A
estruturação histórica adotada nas organizações deixa rastros
de dúvidas aos gestores. A ISO 9001:2000 só fez aumentar este
debate. No entanto, por questões de prazos e a necessidade de
apresentar um certificado que avalize seus negócios fez com
que qualquer coisa seja bem-vinda e, torna-se válida. Ainda
que seja conflitante com os princípios adotados pela alta
direção.
A proposta é que as organizações enxerguem o
gerenciamento do sistema da qualidade como parte integrante do
seu modelo de gerenciamento estratégico. O que é fato e
verdade. A qualidade é um dos seus componentes e, assim deve
ser vista, o tempo todo. O modelo de qualidade proposto é
amplo e, passa por toda a organização. É preciso deixar de
lado a idéia de inspeção e controle de qualidade como uma
definição do conceito de qualidade. Quando realmente a gestão
da qualidade fizer parte das estratégias da organização, o
primeiro passo para um modelo efetivo estará
dado.
O passo seguinte é descrever as unidades de gestão
que contribuem para a qualidade estratégica requerida ou
almejada. Tais unidades de gestão são chamadas na ISO
9001:2000, de processos. Para descrever as unidades de gestão
é importante visualizar e compreender o negócio da empresa
/organização, seus princípios e valores, o segmento em que
atua considerando legislação e exigências do mercado. Depois,
ordene-os numa seqüência lógica e, estabeleça a inter-relação
entre elas de forma coerente e real. Não esqueça das unidades
de gestão que serão utilizadas como apoio / suporte às
unidades principais e também aquelas que serão base para o
gerenciamento e monitoramento de todas as estratégias e
gestão. Estará assim, construindo um modelo de abordagem por
processos diferente da simples cópia da norma e,
principalmente que se alinha estrategicamente com a gestão da
organização. E, este é o verdadeiro
objetivo.
Com um modelo de gestão efetivo e, que descreva
verdadeiramente a estrutura adotada é, possível associar os
requisitos normativos a cada um deles e, descrever cada
unidade de gestão (processos) como realmente são conduzidas
suas atribuições. Acrescente-se alguns requisitos de ordem
técnica para evidenciar o sistema da qualidade e, teremos o
manual de gestão da qualidade. Pronto para usar de fato e de
direito! Mais do que descrever os requisitos da norma adotada
é importante que esteja inserido no planejamento estratégico,
reiteramos. Esta visão torna o sistema da qualidade gerenciado
e monitorado pela direção e seus executivos em todos os
níveis. Seus responsáveis, em cada unidade de gestão, irão
adotar estratégias e decisões que vão de encontro às metas e
objetivos junto aos clientes e acionistas. Estará configurado
assim um sistema de qualidade que merece o certificado ISO
9001:2000 e, brevemente o novo certificado ISO
9001:2008!
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